事業戦略とは？策定方法、成功条件、フレームワークを徹底解説

事業を成功させるためには、事業を取り巻く外部環境と内部環境をしっかりと分析した上で戦略を策定し、実行していくことが重要です。どんなに素晴らしい製品やサービスでも戦略を誤ってしまうと、事業を失敗に導いてしまう可能性があります。

それでは、事業戦略はどのように立てていくべきなのでしょうか？この記事では、事業戦略の概要、策定プロセス、成功条件、役立つフレームワークを詳しく解説していきます。新規事業の立ち上げ、既存事業の戦略の見直しなどの参考にしてみてください。

事業戦略とは

事業戦略とは、個々の事業が業界の中で競争優位性を確立するための方針を指します。事業戦略では、事業単位のビジョン、目標、目標達成に必要なマネジメントを策定します。あくまで事業単位での戦略のため、経営戦略とは別物です。

事業戦略は、経営理念の下に策定された経営戦略が事業ごとに分解されていったものです。そして、事業戦略をさらに細分化したものとして、マーケティング戦略や営業戦略などの機能別戦略があります。

事業戦略があることで、効率的な経営資源（ヒト・モノ・カネ）の分配ができます。また、異なる部門でも共通のビジョンや目標を基に意思決定ができるので、部門間の連携がスムーズになります。

経営戦略・機能別戦略との違いや関係

事業戦略とよく似た言葉として、「経営戦略」と「機能別戦略」があります。混同しないためにも、ここではそれぞれの意味を解説します。

経営戦略とは

経営戦略とは、企業経営の中で最上位の概念である理念やビジョンを実現させるための戦略です。経営戦略では、企業が持続的に競争に勝っていくための方向性を示します。また、その活動を実現するための体制作りも含まれます。経営戦略を「全社戦略」や「組織戦略」と呼ぶこともあります。

機能別戦略とは

機能別戦略とは、事業戦略を実現させるために必要な、機能組織ごとに定める方向性を指します。機能組織の例としては、マーケティング、営業、研究開発、企画、生産、流通などが挙げられます。事業戦略に基づくことはもちろん、機能間での整合性も考慮して策定されます。

なぜ事業戦略が重要なのか

企業理念やビジョンを基に策定された経営戦略だけでは、事業を成功させることはできません。事業を成功させるためには、業界特性や市場状況を踏まえたビジョンや定量目標が必要です。つまり、事業戦略は理想だけではなく現実も見据えた、実行するためのより具体的な戦略を意味します。そして、事業戦略の実行と成功が最終的には企業が目指している姿の実現に結びつきます。

事業戦略が策定されていることで、以下のメリットがあります。

• 競争優位性を高められる
• 素早く的確な意思決定ができる
• 計画性をもって事業に取り組める
• 経営資源を効率的に分配ができる
• 従業員が同じ方向に向かって働ける

事業戦略策定のプロセス

ここからは、事業戦略を策定するプロセスを5段階に分けて解説していきます。

1. ビジョンと定量目標を設定する

事業戦略策定において、まずはビジョンと定量目標を明らかにします。誰のどのような課題を解決したいのか、その事業が目指す世界観とは何か、企業全体のビジョンとの整合性を取りながら決めていきます。

その次に、事業のビジョンを達成するためにとるべき具体的な行動や手段のベースとなる、定量目標を定めます。定量目標は「売上〇〇円を達成する」「導入企業数を〇〇社増やす」「継続利用率を〇〇％にする」など、数値として可視化できる内容にします。

2. 現状分析で業界KSFを特定する

ビジョンと目標が定まったら、外部環境と内部環境の現状を分析し、業界KSF（主要成功要因）を特定します。

現状分析をすることで、自社が競争市場においてどのようなポジションにいるか明確にできます。また、自社の強み、経営資源、競合との差異、顧客ニーズや購買決定要因（KBF＝Key Buying Factor）との差異を把握します。

そして、自社が戦おうとしている業界で勝つために外せない主要成功要因（KSF＝Key Success Factor）を特定し、自社がKSFを実現していくためには何が必要か考え、具体的な戦略立案へと繋げていきます。

このように、現状分析は戦略の方向性を大きく左右します。そのため、分析が不十分であったり、分析によって見出した意味づけや予測が誤っていたりすると、戦略が間違った方向に向いてしまうので注意が必要です。

3. 事業戦略の方向性を決める

3C分析、5F分析、SWOT分析などのフレームワークを活用しながら、事業戦略の方向性を検討していきます。

この際、事業戦略の方向性は1つだけに絞らず、いくつかオプションを用意しておくことが重要です。また、オプションを用意する場合は、それぞれの違いがどういう点にあるのか分かるようにしておきます。そうすることで、戦略変更をする際に、失敗原因を参考にしながらスムーズに次に実施すべきオプションを選べます。

4. フィジビリティスタディ（実現可能性の評価）

フィジビリティスタディとは、事業戦略が実現可能かどうか調査・評価するプロセスです。事業戦略をコスト、メリット・デメリット、リスクなどを踏まえて、多角的かつ客観的に評価し、最も実現可能な戦略を選別します。

このプロセスで調査・評価する内容としては、事業を取り巻くマクロ環境、業界動向、市場動向、競合状況があります。加えて、技術開発、販売計画、投資対効果、採算性、資金調達などの財務面も確認します。

フィジビリティスタディの期間は事業規模や特性によりますが、数週間〜数ヶ月で終わるケースが多いですが、大規模な技術開発などを含む事業の場合は数年に渡ることもあります。

5. 施策を策定して実行する

戦略が定まったら、戦略を実行可能なレベル（戦術）へと具体化させていきます。戦術に落とし込む際は、戦略で立てた目標を達成するためのプロセスを分解して、順序立ててロジカルに考える必要があります。

1つの目標に対して複数の戦術が出てくることは珍しいことではありません。実行の優先順位を考える際は、緊急度、重要度、リソース、コスト、スピードなどを踏まえて決めていきます。また、優先順位が高いものからひたすら取り組んでいくのではなく、各施策の連動性などを踏まえて、スケジューリングした上で実行していくことも重要です。

事業戦略を成功させる5つのポイント

事業を成功へと導くために、事業戦略を策定する際は以下の5つのポイントを押さえておくことが重要です。

1. 経営ビジョンとの整合性

なぜ自社がその事業に取り組んでいるのか、企業全体のビジョンを振り返り、事業として何を達成することが、企業全体のビジョン実現に繋がるか考えます。

2. 業界KSFを満たしているか

業界のコスト構造やビジネスモデルの特性上、成功するために必ず押さえておくべき主要成功要因（KSF）があります。KSFを押さえつつ、どのように自社の強みを活かして価値を顧客へ提供できるか考えます。

3. 競争優位性を確立できているか

競争優位性とは、自社がその市場で勝ち続けるための仕組みです。模倣困難なバリューチェーンを確立できるか、競合・代替品・新規参入の市場状況はどうなっているかなどを考えます。

4. 他事業とのシナジーやハレーション

事業戦略が他事業とどのようなシナジーを生むか、もしくはハレーションを起こすか考えます。例えば、某消費財メーカーが小型ヘッドの歯ブラシブームに乗り、自社でも小型ヘッドの歯ブラシを開発・販売しましたが、その影響で自社の歯磨き粉の売上が下がってしまったという話があります。

5. 自社内部の経営資源・組織能力を確保

戦略、戦術を策定しても、最終的に実行できる経営資源がないと机上の空論で終わってしまいます。そのため、企業全体として抱えている経営資源をどこまでその事業に充てられるか、外部からの調達は可能かどうかなどを考えます。

事業戦略策定に役立つフレームワーク8選

PEST分析

PEST分析とは、自社や事業を取り巻くマクロ環境が事業にどのような影響を与えるか把握・予測するためのフレームワークです。Politics（政治）、Economy（経済）、Society（社会）、Technology（技術）の4つの視点から分析することから、それぞれの頭文字を取ってPEST分析と呼びます。

• Politics（政治、法律や条例 / 規制など）：「市場競争のルール」に変化を与える
• Economy（経済状況や景気、物価や為替の変動など）：売上やコストなど「価値連鎖」に影響を与える
• Society（人口動態、ライフスタイルのトレンドなど）：売上のもととなる「需要構造」に変化を与える
• Technology（技術革新、デジタル化、IT活用など）：市場競争における「主要成功要因(KSF)」に影響を与える

＜活用シーン＞

• 戦略を立案する上で前提となる世の中の動きを探るため
• 新たなニーズが発生することを予測し、事業開発や製品開発のヒントとするため

＜留意点＞

• 全てのマクロ環境を網羅しようとせず、自社ビジネスへの影響が大きものを優先的に捉えていく
• 現状だけではなく、3年後、5年後についても予測する

3C分析

3C分析とは、Customer（市場・顧客）、Company（自社）、Competitor（競合）の視点から、外部環境と自社の内部環境の両面を把握できるフレームワークです。3つのCの関係性から、KSF（Key Success Factor＝重要成功要因）を発見したり、市場や競合の変化がどのように自社へ影響を与えるか考えたりできます。

• Customer（市場・顧客）： 規模/成長性、セグメント/ニーズ、構造変化 etc.
• Company（自社）：ブランドイメージ、シェア、サービスの特徴、強み/弱み、バリューチェーン etc.
• Competitor（競合）：ブランドイメージ、技術/品質、販売力、収益力、シェア etc.

＜活用シーン＞

• 既存事業の顧客攻略の糸口を掴むため
• 新規事業の戦略を練るため
• 新たな事業機会を発見するため

＜留意点＞

• 競合分析は表面的な情報だけではなく、正確なコスト構造や組織的な工夫を探る努力が必要
• 自社分析は課題となっている事業だけではなく、他事業とのシナジーや会社全体の経営資源についても意識する

5F分析（ファイブ・フォース分析）

5F（ファイブフォース）分析とは、既存競争者同士の敵対関係、売り手の交渉力、買い手の交渉力、新規参入の脅威、代替品の脅威の状況と力関係を把握するためのフレームワークです。力関係が弱ければ収益性が高く、強ければ収益性が低い業界であると言えます。5F分析で、自社が置かれている競争環境の中で利益を上げる方法を検討したり、新規参入や新製品の開発の際に収益性を検証したりできます。

• 業界内の競争：競合との知名度、ブランド力、資金力の差。市場規模、成長率から見た業界全体の収益性など
• 売り手の交渉力：売り手（調達先）と自社の力関係。同質・同価格の物を扱う売り手が多ければ自社の力は高まりますが、逆になれば売り手が力を持つ
• 買い手の交渉力：買い手（消費者や顧客）と自社の力関係。競合が増え、価格競争が激しくなれば買い手の力が高まり、自社の収益性が下がる
• 新規参入：新規参入のハードルが低い場合、競合が増えて競争が激化する可能性がある
  代替品：ターゲット顧客がニーズを満たすために考えられる製品やサービス。コストパ
• フォーマンスの高い代替品は脅威となる

＜活用シーン＞

• 新規参入を検討している業界の魅力を知るため
• 業界の利益を削ぐ要因を知るため
• プレイヤーを見直し、業界の再定義を行うため

＜留意点＞

• 同じ業界でも、セグメントが変われば競争環境が変わるので注意が必要（ex. 国内市場と海外市場）
• 代替品は類似サービスだけではなく、顧客の課題を解決する、あらゆるサービスが考えられる

VRIO分析

VRIOとは、Value（経済価値）、Rarity（希少性）、Imitability（模倣困難性）、Oranization（組織）の頭文字から来ている、内部資源の有効活用性を確認するためのフレームワーク。VRIOは、模倣や複製に多額のコストがかかる経営資源を活用することで、競争優位性を獲得する戦略論（RBV＝Resource Based Value）に基づいています。

• Value（経済価値）：自社の経営資源が市場に対して提供できる価値
• Rarity（希少性）：自社が保有するめずらしい経営資源（他社にはない）
• Imitability（模倣困難性）：自社の経営資源の獲得・開発・模倣コストの高さ
• Oranization（組織）：自社の経営資源を活用するための組織な方針や体制

＜活用シーン＞

• 他社が模倣しにくい自社の強みを知るため
• 自社の優位性がどのくらい維持できるか推測するため
• 買収などの資源獲得時に有効性を見極めるため

＜留意点＞

• 顧客のニーズの変化や優れた代替品の登場により、資源が無価値化することがある
• 良い経営資源があっても、活用できていなければ市場の競争に勝てない

バリューチェーン分析

バリューチェーン分析とは、事業活動を機能ごとに分類し、どの機能が付加価値を生み出しているか分析するためのフレームワークです。自社の主活動の流れと機能の特徴を整理し、競合と比較することで、自社の強みや改善点を発見できます。また、機能の特徴は定性的な面だけではなく、コストなどの定量的な面も同時に分析することでより効果的な戦略立案に役立てられます。

【主活動（例：製造業の場合）】

• 購買物流
• 製造
• 出荷物流
• 販売・マーケティング
• サービス

【支援活動】

• 全般管理（インフラ）
• 人事・労務管理
• 技術開発
• 調達活動

＜活用シーン＞

• 事業戦略の有効性や改善点を探すため
• 競合との差異を認識し製品の差別化を強化するため
• 内製すべき工程とアウトソースできる工程を見極めるため

＜留意点＞

• バリューチェーンにおける主活動の流れや機能は業界にマッチした内容にする
• 既存のバリューチェーンにとらわれず、再構築の検討も視野に入れる

SWOT分析

SWOT分析（スウォット分析）とは、自社のStrength（強み）、Weakness（弱み）、Opportunity（機会）、Threat（脅威）について情報を整理し、外部環境と内部環境をプラスの側面とマイナスの側面で分析できるフレームワークです。さらにクロスSWOT分析を実施することで、今後の戦略立案に役立てられます。

→SWOTのやり方を詳しく解説した資料はこちら

• Strength：強み
• Weakness：弱み
• Opportunity：機会
• Threat：脅威

＜活用シーン＞

• 経営者や管理職が経営課題や事業機会を検討する場面
• 自社が置かれている環境の認識合わせをする場面

＜留意点＞

• SWOT分析を実施する前に目的と前提を明らかにしておく（目的や前提によって強みや弱みが変わってしまうため）
• 弱みや脅威をどのようにビジネスチャンスに繋げられるかポジティブな視点で考える

STP

STPとは、Segmentation（セグメンテーション）、Targeting（ターゲティング）、Positioning（ポジションニング）の頭文字から来ており、自社製品の強みを活かして勝てる市場を探すために実施するフレームワークです。まずは不特定多数の人々を同じ性質やニーズを持つ集団（セグメント）として分け、市場を細分化させます。次に、セグメントの中からより具体的に標的（ターゲット）を定めます。そして、他社製品と比較した際、自社製品をどのようにターゲットに認識してもらいたいかを、二次元のマトリックス上で位置（ポジション）を決めます。

→STPのやり方を詳しく解説した資料はこちら

• Segmentation（セグメンテーション）：地理的変数、人口動態、心理的変数、行動変数 etc.
• Targeting（ターゲティング）：6R（市場規模、成長性、競合状況、優先順位、到達可能性、反応の測定可能性）や自社の経営資源、環境要因を加味して具体的な標的市場
• Positioning（ポジションニング）：競合他社と比較した際の自社製品の立ち位置、ターゲット顧客に提供できる価値

＜活用シーン＞

• 標的市場を絞り込み、競合とどのように差別化できるか見極めるため
• 新製品を開発する際、競合と異なる製品を作るために参考にするため
• 自社製品がより好ましくターゲットに認識される訴求方法を検討するため

＜留意点＞

• 魅力的な成長市場はレッドオーシャンであることが多いため、その中で残るための可能性や投入できるリソース、競合の動向を加味して適切な市場選定をおこなう
• ポジショニングマップは必ずしも1製品1つでなければならないわけではない
• ポジショニングマップの2軸はマクロ環境による購買者の価値観の変化によって変わるため、同じ製品でも環境に合わせて刷新し続ける必要がある

4P（マーケティング・ミックス）

4Pとは、Product（製品）、Price（価格）、Place（場所）、Promotion（プロモーション）の頭文字から来ている、マーケティング施策を考える時に活用するフレームワークです。「マーケティング・ミックス」とも呼ばれています。4Pは、企業がターゲット市場において目的を達成するために実施する、コントロール可能な施策の組み合わせです。

• Product（製品）：ターゲット顧客のニーズを満たす製品
• Price（価格）：ターゲット顧客にとって適切な価格設定
• Place（場所）：ターゲット顧客にとって入手しやすい場所で流通
• Promotion（プロモーション）：ターゲット顧客の購買意欲を促進する活動

＜活用シーン＞

• ターゲット顧客に購買してもらうための具体的なアプローチを考えるため
• マーケティング施策に抜け漏れがないか確認するため
• マーケティング施策感の連動性を高めるため

＜留意点＞

• 施策間の整合性だけではなく、ターゲット顧客の要素との整合性も必要
• サービス業では4Pに加えてPeople（人・要員）、Process（業務・販売プロセス）、Physical Evidence（物的証拠）も視野に入れる

競争優位性を高められる事業戦略の策定を

事業戦略とは、事業で実現したいビジョンや目標を外部環境や内部環境の状況を踏まえて策定する戦略です。そして、ターゲット市場で競争優位性を高めながら、成長するために必要なアクションを、現場レベルまで落とし込んで実行します。

今回の記事では事業戦略の概要、策定プロセスと成功条件、役立つフレームワークについて解説しました。ぜひこれらの情報を参考に、事業のビジョンと目標に合った戦略を策定し、実行してみてください。

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